Contents in bullet points
1. Unidad 1 鈥 Emprendimiento: B煤squeda de una definici贸n
Cuando se trata de la definici贸n de emprendimiento, todas las contribuciones posibles se remontan a dos l铆neas te贸ricas principales:
- La definici贸n econ贸mica, que recoge contribuciones jur铆dicas, antropol贸gicas y sociol贸gicas.
- La definici贸n gerencial, mucho m谩s alineada con una perspectiva profesional y empresarial.
Para m谩s referencias sobre el tema:
鈥 What is Entrepreneurship?
鈥 The role of different theories in explaining entrepreneurship
鈥 Defining Entrepreneurial Activity
鈥 The Concept of Entrepreneurship; in pursuit of a Universally Acceptable Definition
鈥 La perspectiva econ贸mica
De acuerdo con la litera de Ciencias Econ贸micas y Sociales, el Emprendimiento consiste en crear y dirigir un nuevo negocio con el objetivo de generar un retorno econ贸mico (beneficio).
Los emprendedores explotan los recursos tangibles e intangibles para transformar las contribuciones de producci贸n en productos y servicios valiosos destinados al consumo del mercado.
Siguiendo la interpretaci贸n de estas teor铆as, el emprendimiento es una actividad t铆pica de aversi贸n al bajo riesgo, promovida por sujetos (emprendedores) en la que prevalecen los llamados 鈥渆sp铆ritus animales鈥, como afirma el gran economista ingl茅s J. M. Keynes, formalmente reconocido como el padre de la Macroeconom铆a moderna.
Los esp铆ritus animales es un conjunto de sentimientos humorales que motivan las iniciativas empresariales y alimentan un esp铆ritu demasiado optimista en la visi贸n de los emprendedores emergentes.
鈥 La perspectiva gerencial
Los emprendedores son personas con una mentalidad de b煤squeda de oportunidades que despliegan, desarrollan, prueban y comercializan las soluciones necesarias para la explotaci贸n de una necesidad insatisfecha.
Citando al gran te贸rico sobre gesti贸n J. A. Schumpeter, los emprendedores son 鈥渄estructores creativos鈥 que impulsan la innovaci贸n y el bienestar social, beneficiando a la sociedad en general y a sus ciudadanos.
鈥 Gesti贸n vs Emprendimiento
Actualmente, los te贸ricos concluyen que las diferencias entre emprendimiento y gesti贸n se basan en simples pero muy importantes factores formales:
鈥 Propiedad de la empresa (la posesi贸n del capital)
鈥 Asunci贸n de riesgos
鈥 Responsabilidad para la sostenibilidad financiera y econ贸mica del negocio.
Estos tres puntos son los pilares conceptuales que distinguen formalmente al emprendedor de su equipo de gesti贸n.
Desde una perspectiva m谩s amplia y m谩s sustancial y pr谩ctica, los gerentes y los emprendedores tienen mucho en com煤n, espec铆ficamente cuando se trata de la definici贸n de una visi贸n estrat茅gica a largo plazo y un plan competitivo.
Sin embargo, no es incorrecto decir que los gerentes, independientemente de su autonom铆a ejecutiva, siempre est谩n obligados a realizar y cumplir la voluntad de la propiedad de la empresa y permitir sus prioridades a largo plazo.
鈥 Gesti贸n empresarial
Muy recientemente, un tema de tendencia entre acad茅micos y profesionales es el que se define como marco de 鈥済esti贸n empresarial鈥, que consiste en una especie de s铆ntesis entre los dos roles.
M谩s espec铆ficamente, seg煤n Robert Price, director ejecutivo del Global Entrepreneurship Institute, la direcci贸n empresarial es:
La pr谩ctica de coger el conocimiento empresarial y utilizarlo para aumentar la efectividad de nuevos negocios, as铆 como de la peque帽a y mediana empresa (ese momento del ciclo de vida de un negocio en que la figura de el emprendedor y del gerente coinciden en una persona).
Otras lecturas: WHAT IS ENTREPRENEURIAL MANAGEMENT?
2. Unidad 2 鈥 La idea de negocio
鈥 Transici贸n de la teor铆a a la pr谩ctica
Cualquier idea que pueda convertirse en un negocio rentable se define normalmente como 鈥淚dea de Negocio鈥.
Seg煤n la literatura empresarial, una idea de negocio satisface las necesidades del mercado que no se han cubierto a煤n: las que no han cubierto completamente los competidores o las que a煤n no se conocen o no se han explorado.
De manera consistente, la innovaci贸n de una idea de negocio se atestigua en gran medida con los siguientes criterios:
- 驴A qu茅 tipo de necesidad est谩 dirigida?
- 驴C贸mo se aborda?
En otras palabras, la gran mayor铆a de ideas de negocio y empresas relacionadas pueden reconectarse con:
鈥 Mejores soluciones aplicadas a necesidades conocidas, aprovechando las existentes.
鈥 Soluciones completamente nuevas aplicadas a necesidades conocidas, soluciones disruptivas que aprovechan, por ejemplo, las nuevas tecnolog铆as.
鈥 Nuevas soluciones que explotan lo desconocido/ necesidades inexploradas (necesidades latentes).
鈥 Soluciones existentes que se reinvierten en nuevos mercados, pero con un uso previsto diferente.
En la mayor铆a de las ocasiones, elaborar una idea de negocio parece m谩s un momento de 鈥渋dea brillante鈥 que un proceso mec谩nico y que consume mucha energ铆a.
La mejor forma de originar tal oportunidad es estimulando tu creatividad:
鈥 Empieza a prestar mucha atenci贸n a lo que ves en el ambiente que te rodea.
鈥 Intenta leer m谩s que nunca y ed煤cate.
鈥 No temas cuestionarte tus creencias ni ponerte en el lugar de otros.
鈥 Toma nota de tus pensamientos y ord茅nalos seg煤n la relevancia.
鈥 No des nada por sentado, incluso lo que pueda parecer trivial.
鈥 Entrena tu escucha activa y razonamiento cr铆tico.
La g茅nesis de una idea ocurre de manera relativamente espont谩nea; el reto real aparece cuando se 鈥渃r铆a鈥 la idea y durante su transici贸n al 鈥渆stado de negocio鈥.
Puedes llegar a cientos de conclusiones, pero solo un porcentaje muy peque帽o es factible desde una perspectiva empresarial, e incluso menos son realmente rentables.
Estas proporciones son totalmente verdaderas y se han observado de forma emp铆rica en la realidad.
鈥 El Embudo de la Innovaci贸n
El Embudo de la Innovaci贸n
En 1992, algunos acad茅micos observaron que de un gran n煤mero de ideas innovadoras y empresariales, solo unas pocas permanec铆an 鈥渧ivas鈥 a lo largo del camino de desarrollo y entraban en la fase comercial.
Cientos y cientos de prototipos e ideas se han abandonado a mitad del camino porque no pueden convertirse en productos o servicios comerciales y rentables.
驴Es tu idea lo suficientemente fiable y fuerte como para pasar por todas las etapas del embudo?
Lo m谩s probable es que no lo sepas nunca, mientras no haya evidencias concretas del crecimiento de tu empresa. De todos modos, hay algunas cosas que podr铆an ayudarte a reducir esta incertidumbre.
Un ejercicio recomendado es 鈥減oner a prueba la resistencia鈥 de tu idea de negocio para autoevaluar desde el principio su coeficiente de resiliencia.
Poner a prueba la resistencia es una actividad que consume porque implica una evaluaci贸n completa de todos los factores que impactan directamente no solo la rentabilidad de tu negocio, sino tambi茅n su propia viabilidad.
Al hacerlo, intenta ser tan imparcial como sea posible y aseg煤rate de considerar todos los factores disruptivos posibles, tanto internos como externos.
Desaf铆a la credibilidad de tu idea e intenta ponerte en el lugar de un inversor:
鈥 驴Pondr铆as tu dinero, adem谩s de tu confianza y reputaci贸n, en tu idea?
鈥 驴Te seguir铆a enamorando la idea si no fuera tuya?
鈥 驴Est谩s seguro de que no hay otras opciones m谩s valiosas?
鈥 Etc.
3. Unidad 3 鈥 Fundamentos de la Competitividad Empresarial
Supongamos que, despu茅s de dirigir el an谩lisis de prueba de resistencia, finalmente concluyes que tu idea es al menos factible: 驴ahora qu茅?
Existen tres cosas m谩s que debes abordar:
鈥 Las fuentes potenciales de tu ventaja competitiva, lo que permite que tu oferta destaque de la competencia.
鈥 El modelo de negocio: c贸mo las funciones del negocio ayudar谩n a generar ingresos y obtener ganancias.
鈥 La estructura general de tu ecuaci贸n de valor: c贸mo los clientes y usuarios finales de tu producto o servicio perciben los beneficios de tu oferta.
鈥 Ventaja Competitiva
Michael Porter, el te贸rico m谩s famoso de estrategia empresarial, identific贸 tres tipos de ventajas competitivas principales:
1. Estrategia de liderazgo en costos: cuando las empresas pueden realizar los procesos de producci贸n a costes m谩s bajos que los dem谩s, sin comprometer la calidad del producto final.
2. Estrategia diferencial: el producto final destaca no por su precio m谩s econ贸mico, sino gracias a sus caracter铆sticas intr铆nsecas. Dicha estrategia es perfectamente consistente con productos/servicios de alto contenido innovador, los que requieren grandes esfuerzos de I+D.
3. Estrategia de enfoque: el negocio canaliza su esfuerzo hacia un mercado muy selecto con alto potencial de rentabilidad.
Tu preferencia entre las tres depender谩 principalmente del tipo de mercado en el que vayas a operar y cual sea el perfil de cliente promedio dentro de este.
En t茅rminos generales, para bienes de consumo de r谩pido movimiento, la elecci贸n m谩s consistente implica una estrategia de costos; mientras que el enfoque y la diferenciaci贸n son mucho m谩s recomendables cuando se trata de un mercado m谩s sofisticado (es decir, productos de lujo).
La consistencia entre la estrategia y el mercado es un elemento fundamental del 茅xito: siempre debes asegurarte de cumplir con las expectativas exactas de tu mercado de referencia, comunicando las cosas correctas de la forma correcta.
鈥 Modelo de Negocio
El modelo de negocio describe los supuestos l贸gicos que gu铆an y orientan la organizaci贸n en su misi贸n de perseguir un beneficio.
En otras palabras, describe las soluciones y metodolog铆as invertidas por la empresa para organizar y planificar estrategias, recursos, funciones, responsabilidades y objetivos.
El dise帽o del modelo de negocio es un paso crucial en los inicios de la empresa porque inevitablemente impacta su capacidad para generar ganancias y respaldar su futura sostenibilidad financiera.
(imagen)
La imagen que se acaba de mostrar es un modelo de la primera mitad de la 煤ltima d茅cada conocido como 鈥淏usiness Model Canvas鈥 y se utiliza para apoyar a los aspirantes a emprendedores en la definici贸n de su modelo de negocio de forma auto personalizada.
Las secciones se deben cumplimentar siguiendo un orden muy espec铆fico:
鈥 Propuestas de valor
鈥 Segmentos de clientes
鈥 Canales
鈥 Relaciones con clientes
鈥 Fuentes de ingresos
鈥 Socios clave
鈥 Actividades clave
鈥 Recursos clave
鈥 Estructura de costos
鈥 Ecuaci贸n de valor
Seg煤n los especialistas en marketing, la ecuaci贸n de valor que una empresa propone a sus objetivos resulta de cuatro variables, tambi茅n conocidas como las "4 P del marketing" (o Marketing Mix).
鈥 Price (Precio)
鈥 Product (Producto)
鈥 Place (Lugar,por ejemplo, almac茅n, tienda)
鈥 Promotion (Promoci贸n)
Los aspirantes a emprendedores deben aprender a equilibrar cada variable de manera coherente con las dem谩s para superar las expectativas de sus clientes.
鈥 Ecuaci贸n de valor
M谩s recientemente, el modelo se ha extendido con otras 3 鈥淧鈥:
鈥 Packaging (Embalaje)
鈥 Placement (Colocaci贸n)
鈥 People (Personas)
Estos nuevos ingredientes implican una ramificaci贸n m谩s amplia de la ecuaci贸n de valor con una fiabilidad mucho m谩s intensa entre las variables.
Entre todas las 7P, no existe un orden jer谩rquico concreto: cada una de ellas merece el mismo coeficiente de atenci贸n y escrupulosidad a lo largo de cada ciclo de vida de la organizaci贸n.
4. Unidad 4 鈥 Planificaci贸n y financiaci贸n empresarial
Una vez que todos los supuestos est谩n claros y bien definidos, el aspirante a emprendedor debe trazar en plan de negocio: uno de los documentos m谩s importantes que 茅l/ella redactar谩 en su carrera empresarial.
Como su nombre indica, el plan de negocio es un documento que muestra y valoriza todas las dimensiones clave del propio negocio (competitividad, innovaci贸n, etc.).
Su principal prop贸sito es convencer a inversores externos sobre la rentabilidad y gran fiabilidad tanto de la idea de negocio como de la organizaci贸n subyacente: independientemente de la entidad financiera (bancos, s煤per 谩ngeles y capitalistas de riesgo). Antes de movilizar sus recursos, los inversores necesitan una prueba tangible o convincente de que la ganancia futura de su inversi贸n exceder谩 el desembolso actual.
鈥 Plan de Negocio
Las mejores pr谩cticas y pautas para redactar un Plan de Negocio efectivo provienen de pr谩cticas consolidadas.
La informaci贸n a destacar es la siguiente:
- presentaci贸n muy breve de la organizaci贸n, su equipo y la idea de negocio general.
- breve presentaci贸n de la oferta y la estrategia seguida para su comercializaci贸n (punto de referencia y an谩lisis de la competencia).
- an谩lisis de mercado en profundidad (un resumen de los puntos clave surgidos del an谩lisis de las 7 P).
- impacto ambiental y social de la iniciativa empresarial.
- perspectiva de fiabilidad financiera y flujos de ingresos a corto y largo plazo.
鈥 Plan Financiero
Toda la informaci贸n es igual de relevante, pero a los ojos de un inversor hay un dato que prevalece sobre los dem谩s: la capacidad financiera y econ贸mica de la organizaci贸n, especialmente a largo plazo.
Los aspirantes a emprendedores deben exponer los tres documentos que revelan la estabilidad financiera y econ贸mica de su empresa:
1. Hoja de Balance: Activos frente a pasivos.
2. Estado de resultados: Ingresos frente a gastos.
3. Estado de flujo de efectivo: Efectivo entrante frente a saliente.
Title
Pautas sobre cómo iniciar una empresa
Keywords
emprendimiento, gestión empresarial, plan de negocio, financiación, idea de negocio
Author
IDP
Languages
Spanish
Description
Al hacerlo, destacamos la definici贸n de emprendimiento, tanto desde una perspectiva acad茅mica como de una m谩s operativa; las diferencias formales entre emprendedores y directores, los fundamentos de una idea empresarial, algunas nociones importantes de competitividad empresarial y gesti贸n estrat茅gica como 鈥渓a ecuaci贸n de valor鈥, las 鈥4Ps del marketing鈥 y el 鈥渕odelo de negocio鈥, adem谩s de un resumen general de la planificaci贸n empresarial y financiera para las oportunidades de financiaci贸n.
1. Unidad 1 鈥 Emprendimiento: B煤squeda de una definici贸n
Cuando se trata de la definici贸n de emprendimiento, todas las contribuciones posibles se remontan a dos l铆neas te贸ricas principales:
- La definici贸n econ贸mica, que recoge contribuciones jur铆dicas, antropol贸gicas y sociol贸gicas.
- La definici贸n gerencial, mucho m谩s alineada con una perspectiva profesional y empresarial.
Para m谩s referencias sobre el tema:
鈥 What is Entrepreneurship?
鈥 The role of different theories in explaining entrepreneurship
鈥 Defining Entrepreneurial Activity
鈥 The Concept of Entrepreneurship; in pursuit of a Universally Acceptable Definition
鈥 La perspectiva econ贸mica
De acuerdo con la litera de Ciencias Econ贸micas y Sociales, el Emprendimiento consiste en crear y dirigir un nuevo negocio con el objetivo de generar un retorno econ贸mico (beneficio).
Los emprendedores explotan los recursos tangibles e intangibles para transformar las contribuciones de producci贸n en productos y servicios valiosos destinados al consumo del mercado.
Siguiendo la interpretaci贸n de estas teor铆as, el emprendimiento es una actividad t铆pica de aversi贸n al bajo riesgo, promovida por sujetos (emprendedores) en la que prevalecen los llamados 鈥渆sp铆ritus animales鈥, como afirma el gran economista ingl茅s J. M. Keynes, formalmente reconocido como el padre de la Macroeconom铆a moderna.
Los esp铆ritus animales es un conjunto de sentimientos humorales que motivan las iniciativas empresariales y alimentan un esp铆ritu demasiado optimista en la visi贸n de los emprendedores emergentes.
鈥 La perspectiva gerencial
Los emprendedores son personas con una mentalidad de b煤squeda de oportunidades que despliegan, desarrollan, prueban y comercializan las soluciones necesarias para la explotaci贸n de una necesidad insatisfecha.
Citando al gran te贸rico sobre gesti贸n J. A. Schumpeter, los emprendedores son 鈥渄estructores creativos鈥 que impulsan la innovaci贸n y el bienestar social, beneficiando a la sociedad en general y a sus ciudadanos.
鈥 Gesti贸n vs Emprendimiento
Actualmente, los te贸ricos concluyen que las diferencias entre emprendimiento y gesti贸n se basan en simples pero muy importantes factores formales:
鈥 Propiedad de la empresa (la posesi贸n del capital)
鈥 Asunci贸n de riesgos
鈥 Responsabilidad para la sostenibilidad financiera y econ贸mica del negocio.
Estos tres puntos son los pilares conceptuales que distinguen formalmente al emprendedor de su equipo de gesti贸n.
Desde una perspectiva m谩s amplia y m谩s sustancial y pr谩ctica, los gerentes y los emprendedores tienen mucho en com煤n, espec铆ficamente cuando se trata de la definici贸n de una visi贸n estrat茅gica a largo plazo y un plan competitivo.
Sin embargo, no es incorrecto decir que los gerentes, independientemente de su autonom铆a ejecutiva, siempre est谩n obligados a realizar y cumplir la voluntad de la propiedad de la empresa y permitir sus prioridades a largo plazo.
鈥 Gesti贸n empresarial
Muy recientemente, un tema de tendencia entre acad茅micos y profesionales es el que se define como marco de 鈥済esti贸n empresarial鈥, que consiste en una especie de s铆ntesis entre los dos roles.
M谩s espec铆ficamente, seg煤n Robert Price, director ejecutivo del Global Entrepreneurship Institute, la direcci贸n empresarial es:
La pr谩ctica de coger el conocimiento empresarial y utilizarlo para aumentar la efectividad de nuevos negocios, as铆 como de la peque帽a y mediana empresa (ese momento del ciclo de vida de un negocio en que la figura de el emprendedor y del gerente coinciden en una persona).
Otras lecturas: WHAT IS ENTREPRENEURIAL MANAGEMENT?
2. Unidad 2 鈥 La idea de negocio
鈥 Transici贸n de la teor铆a a la pr谩ctica
Cualquier idea que pueda convertirse en un negocio rentable se define normalmente como 鈥淚dea de Negocio鈥.
Seg煤n la literatura empresarial, una idea de negocio satisface las necesidades del mercado que no se han cubierto a煤n: las que no han cubierto completamente los competidores o las que a煤n no se conocen o no se han explorado.
De manera consistente, la innovaci贸n de una idea de negocio se atestigua en gran medida con los siguientes criterios:
- 驴A qu茅 tipo de necesidad est谩 dirigida?
- 驴C贸mo se aborda?
En otras palabras, la gran mayor铆a de ideas de negocio y empresas relacionadas pueden reconectarse con:
鈥 Mejores soluciones aplicadas a necesidades conocidas, aprovechando las existentes.
鈥 Soluciones completamente nuevas aplicadas a necesidades conocidas, soluciones disruptivas que aprovechan, por ejemplo, las nuevas tecnolog铆as.
鈥 Nuevas soluciones que explotan lo desconocido/ necesidades inexploradas (necesidades latentes).
鈥 Soluciones existentes que se reinvierten en nuevos mercados, pero con un uso previsto diferente.
En la mayor铆a de las ocasiones, elaborar una idea de negocio parece m谩s un momento de 鈥渋dea brillante鈥 que un proceso mec谩nico y que consume mucha energ铆a.
La mejor forma de originar tal oportunidad es estimulando tu creatividad:
鈥 Empieza a prestar mucha atenci贸n a lo que ves en el ambiente que te rodea.
鈥 Intenta leer m谩s que nunca y ed煤cate.
鈥 No temas cuestionarte tus creencias ni ponerte en el lugar de otros.
鈥 Toma nota de tus pensamientos y ord茅nalos seg煤n la relevancia.
鈥 No des nada por sentado, incluso lo que pueda parecer trivial.
鈥 Entrena tu escucha activa y razonamiento cr铆tico.
La g茅nesis de una idea ocurre de manera relativamente espont谩nea; el reto real aparece cuando se 鈥渃r铆a鈥 la idea y durante su transici贸n al 鈥渆stado de negocio鈥.
Puedes llegar a cientos de conclusiones, pero solo un porcentaje muy peque帽o es factible desde una perspectiva empresarial, e incluso menos son realmente rentables.
Estas proporciones son totalmente verdaderas y se han observado de forma emp铆rica en la realidad.
鈥 El Embudo de la Innovaci贸n
El Embudo de la Innovaci贸n
En 1992, algunos acad茅micos observaron que de un gran n煤mero de ideas innovadoras y empresariales, solo unas pocas permanec铆an 鈥渧ivas鈥 a lo largo del camino de desarrollo y entraban en la fase comercial.
Cientos y cientos de prototipos e ideas se han abandonado a mitad del camino porque no pueden convertirse en productos o servicios comerciales y rentables.
驴Es tu idea lo suficientemente fiable y fuerte como para pasar por todas las etapas del embudo?
Lo m谩s probable es que no lo sepas nunca, mientras no haya evidencias concretas del crecimiento de tu empresa. De todos modos, hay algunas cosas que podr铆an ayudarte a reducir esta incertidumbre.
Un ejercicio recomendado es 鈥減oner a prueba la resistencia鈥 de tu idea de negocio para autoevaluar desde el principio su coeficiente de resiliencia.
Poner a prueba la resistencia es una actividad que consume porque implica una evaluaci贸n completa de todos los factores que impactan directamente no solo la rentabilidad de tu negocio, sino tambi茅n su propia viabilidad.
Al hacerlo, intenta ser tan imparcial como sea posible y aseg煤rate de considerar todos los factores disruptivos posibles, tanto internos como externos.
Desaf铆a la credibilidad de tu idea e intenta ponerte en el lugar de un inversor:
鈥 驴Pondr铆as tu dinero, adem谩s de tu confianza y reputaci贸n, en tu idea?
鈥 驴Te seguir铆a enamorando la idea si no fuera tuya?
鈥 驴Est谩s seguro de que no hay otras opciones m谩s valiosas?
鈥 Etc.
3. Unidad 3 鈥 Fundamentos de la Competitividad Empresarial
Supongamos que, despu茅s de dirigir el an谩lisis de prueba de resistencia, finalmente concluyes que tu idea es al menos factible: 驴ahora qu茅?
Existen tres cosas m谩s que debes abordar:
鈥 Las fuentes potenciales de tu ventaja competitiva, lo que permite que tu oferta destaque de la competencia.
鈥 El modelo de negocio: c贸mo las funciones del negocio ayudar谩n a generar ingresos y obtener ganancias.
鈥 La estructura general de tu ecuaci贸n de valor: c贸mo los clientes y usuarios finales de tu producto o servicio perciben los beneficios de tu oferta.
鈥 Ventaja Competitiva
Michael Porter, el te贸rico m谩s famoso de estrategia empresarial, identific贸 tres tipos de ventajas competitivas principales:
1. Estrategia de liderazgo en costos: cuando las empresas pueden realizar los procesos de producci贸n a costes m谩s bajos que los dem谩s, sin comprometer la calidad del producto final.
2. Estrategia diferencial: el producto final destaca no por su precio m谩s econ贸mico, sino gracias a sus caracter铆sticas intr铆nsecas. Dicha estrategia es perfectamente consistente con productos/servicios de alto contenido innovador, los que requieren grandes esfuerzos de I+D.
3. Estrategia de enfoque: el negocio canaliza su esfuerzo hacia un mercado muy selecto con alto potencial de rentabilidad.
Tu preferencia entre las tres depender谩 principalmente del tipo de mercado en el que vayas a operar y cual sea el perfil de cliente promedio dentro de este.
En t茅rminos generales, para bienes de consumo de r谩pido movimiento, la elecci贸n m谩s consistente implica una estrategia de costos; mientras que el enfoque y la diferenciaci贸n son mucho m谩s recomendables cuando se trata de un mercado m谩s sofisticado (es decir, productos de lujo).
La consistencia entre la estrategia y el mercado es un elemento fundamental del 茅xito: siempre debes asegurarte de cumplir con las expectativas exactas de tu mercado de referencia, comunicando las cosas correctas de la forma correcta.
鈥 Modelo de Negocio
El modelo de negocio describe los supuestos l贸gicos que gu铆an y orientan la organizaci贸n en su misi贸n de perseguir un beneficio.
En otras palabras, describe las soluciones y metodolog铆as invertidas por la empresa para organizar y planificar estrategias, recursos, funciones, responsabilidades y objetivos.
El dise帽o del modelo de negocio es un paso crucial en los inicios de la empresa porque inevitablemente impacta su capacidad para generar ganancias y respaldar su futura sostenibilidad financiera.
(imagen)
La imagen que se acaba de mostrar es un modelo de la primera mitad de la 煤ltima d茅cada conocido como 鈥淏usiness Model Canvas鈥 y se utiliza para apoyar a los aspirantes a emprendedores en la definici贸n de su modelo de negocio de forma auto personalizada.
Las secciones se deben cumplimentar siguiendo un orden muy espec铆fico:
鈥 Propuestas de valor
鈥 Segmentos de clientes
鈥 Canales
鈥 Relaciones con clientes
鈥 Fuentes de ingresos
鈥 Socios clave
鈥 Actividades clave
鈥 Recursos clave
鈥 Estructura de costos
鈥 Ecuaci贸n de valor
Seg煤n los especialistas en marketing, la ecuaci贸n de valor que una empresa propone a sus objetivos resulta de cuatro variables, tambi茅n conocidas como las "4 P del marketing" (o Marketing Mix).
鈥 Price (Precio)
鈥 Product (Producto)
鈥 Place (Lugar,por ejemplo, almac茅n, tienda)
鈥 Promotion (Promoci贸n)
Los aspirantes a emprendedores deben aprender a equilibrar cada variable de manera coherente con las dem谩s para superar las expectativas de sus clientes.
鈥 Ecuaci贸n de valor
M谩s recientemente, el modelo se ha extendido con otras 3 鈥淧鈥:
鈥 Packaging (Embalaje)
鈥 Placement (Colocaci贸n)
鈥 People (Personas)
Estos nuevos ingredientes implican una ramificaci贸n m谩s amplia de la ecuaci贸n de valor con una fiabilidad mucho m谩s intensa entre las variables.
Entre todas las 7P, no existe un orden jer谩rquico concreto: cada una de ellas merece el mismo coeficiente de atenci贸n y escrupulosidad a lo largo de cada ciclo de vida de la organizaci贸n.
4. Unidad 4 鈥 Planificaci贸n y financiaci贸n empresarial
Una vez que todos los supuestos est谩n claros y bien definidos, el aspirante a emprendedor debe trazar en plan de negocio: uno de los documentos m谩s importantes que 茅l/ella redactar谩 en su carrera empresarial.
Como su nombre indica, el plan de negocio es un documento que muestra y valoriza todas las dimensiones clave del propio negocio (competitividad, innovaci贸n, etc.).
Su principal prop贸sito es convencer a inversores externos sobre la rentabilidad y gran fiabilidad tanto de la idea de negocio como de la organizaci贸n subyacente: independientemente de la entidad financiera (bancos, s煤per 谩ngeles y capitalistas de riesgo). Antes de movilizar sus recursos, los inversores necesitan una prueba tangible o convincente de que la ganancia futura de su inversi贸n exceder谩 el desembolso actual.
鈥 Plan de Negocio
Las mejores pr谩cticas y pautas para redactar un Plan de Negocio efectivo provienen de pr谩cticas consolidadas.
La informaci贸n a destacar es la siguiente:
- presentaci贸n muy breve de la organizaci贸n, su equipo y la idea de negocio general.
- breve presentaci贸n de la oferta y la estrategia seguida para su comercializaci贸n (punto de referencia y an谩lisis de la competencia).
- an谩lisis de mercado en profundidad (un resumen de los puntos clave surgidos del an谩lisis de las 7 P).
- impacto ambiental y social de la iniciativa empresarial.
- perspectiva de fiabilidad financiera y flujos de ingresos a corto y largo plazo.
鈥 Plan Financiero
Toda la informaci贸n es igual de relevante, pero a los ojos de un inversor hay un dato que prevalece sobre los dem谩s: la capacidad financiera y econ贸mica de la organizaci贸n, especialmente a largo plazo.
Los aspirantes a emprendedores deben exponer los tres documentos que revelan la estabilidad financiera y econ贸mica de su empresa:
1. Hoja de Balance: Activos frente a pasivos.
2. Estado de resultados: Ingresos frente a gastos.
3. Estado de flujo de efectivo: Efectivo entrante frente a saliente.
Contents
Pautas sobre cómo iniciar una empresa
Emprendimiento: Búsqueda de una definición
Emprendimiento: Búsqueda de una definición
Citando al gran teórico sobre gestión J. A. Schumpeter, los emprendedores son “destructores creativos” que impulsan la innovación y el bienestar social, beneficiando a la sociedad en general y a sus ciudadanos.
La idea de negocio
Fundamentos de la Competitividad Empresarial
La imagen que se acaba de mostrar es un modelo de la primera mitad de la última década conocido como “Business Model Canvas” y se utiliza para apoyar a los aspirantes a emprendedores en la definición de su modelo de negocio de forma auto personalizada.
Según los especialistas en marketing, la ecuación de valor que una empresa propone a sus objetivos resulta de cuatro variables, también conocidas como las "4 P del marketing" (o Marketing Mix).
Más recientemente, el modelo se ha extendido con otras 3 “P”:
Planificación y financiación empresarial